조직 내에서 연결을 구축하는 데 문제가 있나요? 아마도 잘못된 전략을 사용하고 있을 수 있습니다.
직업적 소셜 네트워크 —— 동료나 전문가 사이에 인적 연결을 구축하는 것 —— 은 다양한 형태를 취할 수 있으며, 산업 내에서 조직 간에 이루어질 수 있습니다. 직업 네트워크를 구축하는 데는 시간과 노력이 필요하며, 어떤 구성원이 조직에 합류하거나 떠날 때, 그 사람의 네트워크는 일반적으로 새로운 업무 환경에서 재구축되어야 합니다.
직업적 소셜 네트워크는 다른 조직에서 비슷한 역할을 합니다 —— 정보 공유, 멘토링, 기회, 업무 이익 및 기타 역할 —— 그러나 전통적 조직과 개방형 조직은 조직 내에서 특정 연결을 구축하는 방법과 이유가 다를 수 있습니다. 이러한 차이는 영향을 미칩니다: 동료 연락 방식, 신뢰 구축 방법, 조직 내 다양성의 정도와 종류, 협력 구축 능력, 이 모든 요소들이 상호 연관되어 있으며, 사람들이 구축하는 소셜 네트워크에 참여하고 형성합니다.
개방형 조직의 포용성에 대한 강조는 소셜 네트워크가 비즈니스 문제를 해결하는 데 있어 전통적 계급제 조직보다 더 효율적으로 만들 수 있습니다. 이러한 관념은 오픈소스 사고에 오랜 역사가 있습니다. 예를 들어, 《성당과 시장》에서, 에릭 레이몬드는 “수년 전 사회학자들은 무작위로 선택된 관찰자의 관점보다 많은 동등하게 전문적인 (또는 동등하게 무지한) 관찰자들의 일반적인 관점이 훨씬 더 신뢰할 수 있는 예언이라는 것을 발견했습니다”라고 썼습니다. 그러므로 소셜 네트워크의 구조와 목적이 다양한 조직의 가치에 어떻게 영향을 미치는지 이해해 봅시다.
전통적 조직의 소셜 네트워크
전통적 조직에서 일하며 내가 업무를 위해 무엇을 하는지 설명할 때, 사람들이 나에게 묻는 첫 번째 것은 다른 사람들(보통 이사급 리더)과의 관계입니다. “당신은 힐라 밑에서 일하나요?” 그들이 묻습니다. “당신은 맬컴을 위해 일하나요?” 이것은 전통적 조직의 역할을 상하급 관점으로 보는 것을 의미합니다; 업무나 직원을 배치하려 할 때, 사람들은 상하급 관점에서 네트워크 구조를 이해하고 싶어 합니다.
다시 말해, 전통적 조직에서 소셜 네트워크는 계급제 구조에 의존하므로 서로 따릅니다. 사실, 직원이 관계망에서 어떤 위치에 있는지 파악하는 것조차도 일종의 “상하급 조직”식 우려입니다.
그러나 모든 잠재적 계급제가 그런 것은 아닙니다. 관련된 사람에 따라 다릅니다. 상하급 네트워크에 대한 관심은 직원의 네트워크에서 “가치”를 결정하는데, 네트워크 자체가 지속적인 권력 관계의 시스템이기 때문에, 사람들의 다양한 수준의 가치에 따라 다른 위치를 부여합니다. 개인의 능력과 기술의 중요성을 약화시킵니다. 따라서, 전통적 조직에서의 연결은 그 사람의 능력이 선제적이고, 알려지고, 영향력이 있으며, 경력에서 지원 역할을 하게 합니다.
전통적 계급제 조직과 비교하여, 개방형 조직의 포용성에 대한 강조는 네트워크가 비즈니스 문제를 더 효율적으로 해결할 수 있게 합니다.
전통적 조직의 공식적 구조는 특정 방식으로 직원의 소셜 네트워크를 결정합니다 —— 일부는 장점일 수 있고, 일부는 단점일 수 있으며, 구체적인 환경에 따라 다릅니다——예를 들어:
- “누가 누구인지” 더 빠르게 파악하고 사람들이 어떻게 연결되어 있는지 보는 것이 더 편리합니다 (보통 특정 계층 내에서 신뢰 네트워크를 구축합니다).
- 일반적으로, 관계에 대한 더 깊은 이해는 과잉 업무 (특정 네트워크에서 프로젝트에 명확한 소유자가 있음)와 과도한 소통 (사람들이 무엇을 소통할 책임이 있는지 알고 있음)이 더 적다는 것을 의미합니다.
- 관련자들은 권력 구조에서 무력감을 느끼거나, 권력 구조에 “진입”할 수 없는 것처럼 느낄 수 있으며, 이러한 구조는 때때로 (또는 더 자주) 해고로 인해 작동하지 않습니다.
- 대량의 업무와 노력을 완료하는 것은 어렵고, 협력은 힘들 수 있습니다.
- 권력 이양이 느립니다; 개인의 참여 능력은 다른 요인들 (예: 개인 능력)보다 계급 구조가 만든 네트워크의 연합에 더 많이 결정되며, 커뮤니티와 구성원 이익으로 간주되는 것을 감소시킵니다.
- 경쟁이 더 명확해 보입니다; “누가 무엇을 위해 경쟁하는지” 이해하는 것은 보통 인정되고 제한된 계급 구조에서 발생합니다 (권력 네트워크에서 직위의 부족은 경쟁을 증진시키므로 경쟁이 더 치열해집니다).
- 더 엄격한 네트워크가 유연성의 한계를 결정할 때, 적응 능력이 손상됩니다. 네트워크의 “숙원”과 협력의 한계도 같은 방식으로 영향을 받습니다.
- 엄격한 네트워크에서 방향이 명확하고, 리더들은 보통 과도한 지침으로 관리하는데, 여기서 파괴가 더 쉽게 발생합니다.
- 소셜 네트워크가 덜 유연할 때, 위험이 감소합니다; 사람들은 무엇이 일어나야 하고, 어떻게, 언제 일어나야 하는지 알고 있습니다 (하지만 조직 내 업무의 범위를 고려할 때, 이것이 항상 “나쁜 것”은 아닙니다; 일부 업무 기능은 더 작은 위험이 필요합니다, 예: 인적 자원 관리 HR, 기업 인수합병 및 법률 업무 등).
- 네트워크에서의 신뢰가 더 큽니다, 특히 고용주가 공식 네트워크의 일부일 때 (누군가가 네트워크의 일부가 아닐 때, 배제된 사람은 관리하거나 교정하기가 특히 어려울 수 있습니다).
개방형 조직의 소셜 네트워크
개방형 조직에도 반드시 계급 구조가 있지만, 그들은 그 네트워크에 따라 운영하지 않습니다. 그들의 직업 네트워크 구조는 더 유연합니다 (또는 “언제 어디서나”).
개방형 조직에서, 내가 무슨 일을 하는지 설명할 때, 거의 아무도 “누구를 위해 일하나요?”라고 묻지 않습니다. 개방형 조직은 리더 중심보다 파트너 중심입니다. 포용과 같은 개방적 가치와 강인 거버넌스와 같은 특정 거버넌스 시스템이 이에 도움이 됩니다; 그것은 누구를 아는 것이 아니라 무엇을 알고, 어떻게 사용하는지입니다 (예: “바텀업 설계”). 개방형 조직에서, 나는 자신의 가치를 보여주기 위해 싸우고 있다고 느끼지 않습니다; 내 아이디어는 고유한 가치가 있습니다. 때로는 내 관점이 다른 사람의 것보다 더 유용한 이유를 설명해야 하지만 —— 그것은 내가 동료 커뮤니티 (리더십 포함) 안에서 스스로를 진단하고 있다는 것을 의미합니다, 하향식 리더십에 의해 독점적으로 진단되는 것이 아닙니다.
그렇다면, 개방형 조직은 네트워크를 기반으로 직원을 평가하는 것이 아니라, 개인으로서의 동료에 대한 이해를 기반으로 합니다. 이 사람에게 아이디어가 있나요? 그녀는 개방형 조직의 가치를 활용하여 그 아이디어를 실현하기 위해 노력할 것인가 (그것들을 리드하는 것) (즉, 개방형 조직에서 그 관점을 공유하고 다른 사람을 포함하고 투명하게 공개하는 업무 등을 실천하는 것)?
개방형 조직도 특정 방식으로 소셜 네트워크를 구성합니다 (이 방식은 개인의 목적성과 열망 정도에 따라 매우 유익하거나 매우 해로울 수 있음), 이것은 다음을 포함합니다:
- 사람들은 자신의 네트워크, 명성, 기술, 경력에 더 책임을 집니다.
- 경쟁 (자원, 권력, 승진 등을 위한)은 이러한 조직의 본성이 더 협력적이기 때문에 더 적어집니다. 최선의 결과는 협상이지, 일방적인 승리가 아니며, 경쟁은 창의성을 연마합니다, 사람들 사이에 울타리를 치는 것이 아닙니다.
- 권력은 더 유동적이고 역동적이며, 사람들 사이에서 흐릅니다 (하지만 이것은 동시에 설명 가능성이나 책임에 대한 오해가 있을 수 있음을 의미하며, 명확한 주인 의식이 없어 활동이 완료되지 않을 수 있음).
- 신뢰는 “한 번에 한 동료씩” 구축되며, 사람들이 위치하는 소셜 네트워크의 도움 없이 구축됩니다.
- 네트워크는 다양한 운영과 이벤트에서 자체 구성되며, 기회가 있을 때 반응적으로 자체 시작됩니다 (이것은 갱신에 도움이 되지만 누가 결정하고 누가 “통제”되는지 덜 명확하기 때문에 혼란을 야기할 수 있음).
- 실행 속도는 혼란스러운 환경에서 감소합니다, 왜냐하면 무엇을, 어떻게, 언제 해야 하는지가 목표 설정과 침착한 직원 양성에 리더십이 필요하기 때문입니다.
- 유연한 소셜 네트워크는 변화와 위험을 증가시킵니다; 아이디어는 더 빠르고 더 마법처럼 흐르며, 실행은 더 자신감 있게 됩니다.
- 신뢰는 동료 협력 위에 구축됩니다 (그래야 합니다!), 구조에 대한 존중 위가 아닙니다.
효과적으로 만들기
한 조직 구조에서 다른 것으로 전환하는 것을 고려하고 있다면, 직업적 소셜 네트워크를 구축하고 유지할 때 다음 내용을 생각해 보세요.
전통적 조직에서의 조언
- 의사결정의 구조와 관리는 나쁜 것이 아닙니다; 운영 중인 프레임워크는 명확하고 투명해야 하며, 의사결정자는 그들의 결정을 고려해야 합니다.
- 실행에서 두각을 나타내려면 관리자의 관심이 필요하며, 주의를 분산시키거나 혼란스럽게 하는 모든 것을 걸러내면서도 충분한 맥락을 제공할 수 있는 능력이 필요합니다.
- 이미 확립된 네트워크는 많은 사람들이 동시에 작업하고 위험을 관리하는 데 도움이 됩니다.
개방형 조직에서의 조언
- 유능한 리더는 다양한 스타일과 동료, 팀의 다른 선호도에 따라 다양한 수준의 투명성과 지침을 제공하면서도 유연하지 않은 네트워크를 구축하지 않는 사람들입니다.
- 위대한 아이디어는 확립된 조직보다 더 많은 것을 얻습니다.
- 사람들은 자신의 명성에 더 책임을 집니다.
- 창의성과 정보의 흐름은 변화의 핵심입니다. 느슨한 조직의 관계 네트워크는 이 두 가지 요소가 더 자주, 더 넓게 발생하게 할 수 있습니다.
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