이 글은 원래 Andreessen Horowitz 블로그에 게시되었으며, InfoQ 중국어판에서 번역하여 공유했습니다.
편집자 주: 오픈소스 소프트웨어(OSS) 운동은 운영체제, 웹 브라우저, 데이터베이스를 포함한 가장 중요하고 널리 사용되는 기술 중 일부를 만들어냈습니다. 오픈소스 소프트웨어가 없다면 우리 세계는 작동하지 않을 것이며, 적어도 원활하게 작동하지 않을 것입니다.
오픈소스는 놀라운 기술 혁신을 가져왔고, 동시에 상업적 혁신—특히 최근 부상한 소프트웨어 서비스—도 이 운동의 성공에 마찬가지로 중요합니다. 오픈소스의 정의는 누구나 무료로 사용, 수정, 배포할 수 있는 소프트웨어이기 때문에, 다른 유형의 소프트웨어 기업과 비교할 때 오픈소스 기업은 다른 모델과 다른 시장 포지셔닝이 필요합니다.
개발자, 기업가, 투자자로서 Peter Levine은 30년 넘게 오픈소스에 종사해 왔습니다. 최근 그는 “오픈소스: 커뮤니티에서 상업화로”라는 강연을 했습니다(여기에서 전체 강연 다운로드 가능). 그는 자신의 경험과 수십 명의 오픈소스 전문가에 대한 인터뷰를 소개했습니다. 다음은 이 프레젠테이션의 텍스트 버전으로, Peter는 오픈소스 소프트웨어의 부상을 논의하고, 오픈소스 프로젝트를 성공적인 비즈니스로 전환하는 실용적인 엔드 투 엔드 프레임워크를 제공합니다.
오픈소스는 처음에는 주변 활동이었지만, 나중에 소프트웨어 개발의 중심이 되었습니다. 오픈소스 초기에 제가 가장 좋아하는 일화 중 하나는 Linux/Unix 명령 [~}$ BIFF에 관한 것입니다—그때는 아직 “오픈소스”라고 불리지 않고 “무료 소프트웨어”였습니다—새 메일이 도착하면 사용자에게 알릴 수 있었습니다. 이 명령은 버클리의 히피의 개 이름을 따서 지어졌으며, 우편 배달부에게 짖곤 했습니다. 저는 이 일화를 좋아합니다. 왜냐하면 초기 오픈소스는 너무 주변적이어서 중요한 명령이 개발자의 개 이름을 따서 지어졌기 때문입니다.
저는 수십 년 동안 오픈소스 작업을 해왔습니다. 처음에는 MIT Athena 프로젝트와 오픈 소프트웨어 재단의 개발자로, 나중에는 오픈소스 회사 XenSource의 CEO로 일했습니다. 지난 10년 동안 저는 오픈소스 관련 회사의 이사회에서 일했습니다. 개발자에서 이사회 멤버까지, 저는 오픈소스의 진화를 목격했고, 오픈소스 프로젝트를 기반으로 한 대기업이 성장하는 것을 보았습니다.
저는 정말로 지금이 오픈소스 기업을 설립하기에 최적의 시기라고 생각합니다. 상업적 혁신은 오픈소스 운동에 매우 중요하며, 여기서 저는 오픈소스 제품을 시장에 출시하는 프레임워크를 제공합니다.
오픈소스 르네상스 진행 중
지난 10년은 오픈소스의 르네상스였습니다. 위 그림은 지난 30년 동안 약 200개 기업이 오픈소스 기술을 핵심으로 설립되었음을 보여줍니다. 이 기업들은 총 100억 달러 이상의 자본을 유치했으며, 지난 10년 동안 거래 규모가 점점 커졌습니다. 사실, 4분의 3의 기업과 80%의 자금 조달은 2005년 이후에 이루어졌습니다. 저는 우리가 이 르네상스의 시작점에 있다고 생각합니다.
이러한 투자는 더 큰 규모의 IPO와 더 큰 규모의 M&A 거래로 이어지고 있습니다.
흥미롭게도, 2008년에 MySQL은 Sun Microsystems(나중에 Oracle에 인수됨)에 10억 달러에 인수되었습니다. 당시 저는 10억 달러가 어떤 오픈소스 기업이 얻을 수 있는 최고 가격이라고 확신했습니다. 이것은 수년간 돌파할 수 없는 한계였으며, 오픈소스를 상품으로 보는 소프트웨어 산업에서 10억 달러는 매우 화려한 피날레였습니다.
하지만 지난 몇 년간 무슨 일이 일어났는지 보세요. 우리는 Cloudera, MongoDB, Mulesoft, Elastic, GitHub를 가졌으며, 이들은 모두 수십억 달러 규모의 IPO 또는 M&A 거래의 일부입니다. 물론 Red Hat도 있습니다. 1999년에 36억 달러에 상장했고, 올해 IBM에 340억 달러에 팔렸습니다. 미래에 저는 더 높은 기록이 세워질지 매우 기대하고 있습니다.
오픈소스는 다른 소프트웨어 분야로도 확장되었습니다. 전통적으로 OSS는 주로 데이터베이스와 운영체제(예: Linux와 MySQL)와 같은 기업 인프라를 중심으로 개발되었습니다. 현재 오픈소스 르네상스와 함께, 활발한 OSS 개발은 거의 모든 산업—핀테크, 전자상거래, 교육, 사이버 보안 등—에서 나타나고 있습니다.
그렇다면 이 르네상스의 배후에 있는 동력은 무엇일까요? 이것을 이해하기 위해 오픈소스의 과거와 역사를 되돌아봅시다.
무료에서 SaaS까지의 오픈소스 역사
오픈소스 0.0—”무료 소프트웨어” 시대
오픈소스는 70년대 중반에 시작되었으며, 저는 프로그래머로서 이 시대를 0.0—”무료 소프트웨어” 시대라고 부릅니다. 학자와 아마추어 애호가들이 소프트웨어를 개발했으며, 전체 분위기는 무료로 소프트웨어를 제공하는 것이었습니다. ARPANET이 인터넷으로 바뀌면서, 네트워크는 협업 개발과 코드 교환을 더 쉽게 만들었습니다.
저는 MIT 또는 오픈 소프트웨어 재단에서 일하러 갈 때 제 월급이 어디서 오는지 몰랐던 것을 기억합니다. 당시에는 비즈니스 모델의 개념이 없었고, “무료 소프트웨어” 개발을 지원하는 자금(있다면)은 대학 또는 기업 연구 보조금 형태로 제공되었습니다.
오픈소스 1.0—기술 지원 및 서비스 시대
1991년 Linux의 등장과 함께 오픈소스는 기업에게 점점 더 중요해졌으며, 더 빠르고 더 나은 핵심 소프트웨어 기술 개발 방법으로 입증되었습니다. 더 많은 기본 오픈소스 기술이 등장하면서, 오픈소스 커뮤니티와 기업은 상업화를 시도하기 시작했습니다.
1998년, 오픈 소프트웨어 이니셔티브는 “오픈소스”라는 용어를 만들었고, 그 무렵 첫 번째 진정한 비즈니스 모델이 나타났습니다. RedHat, MySQL 및 기타 많은 무료 소프트웨어에 대한 유료 지원 및 서비스를 제공하는 것이었습니다. 이것이 우리가 이러한 조직의 발전을 지원할 수 있는 실행 가능한 경제 모델을 처음 본 것입니다.
당시, 또 다른 주목할 만한 일이 있었습니다. 전용 소프트웨어 회사와 비교할 때 오픈소스 회사의 시가총액은 미미해 보였습니다. 저는 Microsoft와 Red Hat, MySQL과 Oracle, XenSource와 VMWare를 비교했고, 폐쇄 소스 회사의 시가총액이 오픈소스 회사보다 훨씬 크다는 것을 발견했습니다. 업계 내부자들은 OSS가 전용 소프트웨어 회사의 잠재적 경제적 가치에 접근할 수 없는 상품이라고 생각했습니다.
오픈소스 2.0—SaaS & 오픈 코어 시대
2000년대 중반에 이르러 이러한 밸류에이션은 변화하기 시작했습니다. 클라우드 컴퓨팅은 기업이 오픈소스 소프트웨어를 서비스(SaaS)로 실행할 수 있는 기회를 열었습니다. 일단 클라우드에서 오픈소스 서비스를 호스팅할 수 있게 되면, 사용자는 배후에 오픈소스 소프트웨어인지 전용 소프트웨어인지 알지 못하거나 관심도 없게 되었습니다. 이로 인해 오픈소스 소프트웨어 기업과 전용 소프트웨어 기업의 밸류에이션이 비슷해졌으며, 이것은 오픈소스에 진정한 경제적, 전략적 가치가 있음을 보여주었습니다.
일련의 인수, 제 자신의 스타트업 XenSource가 Citrix에 인수된 것을 포함하여(Sun의 MySQL 인수와 Oracle의 Sun 인수는 말할 것도 없고), 오픈소스는 대형 기술 기업의 핵심 구성 요소가 되었습니다. 2001년, Microsoft CEO 스티브 발머는 Linux를 “암”이라고 불렀습니다. 이제 Microsoft조차도 기술 스택에서 오픈소스 소프트웨어를 사용하고 있으며, 오픈소스 프로젝트에 막대한 투자를 하고 있습니다. 따라서 다음 오픈소스 스타트업은 학술 연구 실험실이나 개발자의 차고에서 탄생한 것처럼 대형 기술 기업에서 탄생할 가능성이 높습니다.
오픈소스의 선순환
오픈소스의 역사는 기술과 비즈니스 혁신의 선순환으로 인해 부상했음을 보여줍니다. 기술 측면에서 오픈소스는 소프트웨어를 만드는 최선의 방법입니다. 제품 피드백과 혁신을 가속화하고, 소프트웨어의 신뢰성을 높이며, 지원 범위를 확대하고, 채택을 촉진하며, 기술 인재를 모으기 때문입니다. 오픈소스는 기술 주도 모델이며, 이러한 특성은 “무료 소프트웨어” 시대부터 존재해 왔습니다.
그러나 기술 혁신만으로는 오픈소스의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없으며, 비즈니스 모델(유료 지원, 오픈 코어, SaaS 모델 등)과 결합되어야 합니다. 비즈니스 모델이 없다면 오픈소스 르네상스는 없을 것입니다.
경제적 이익은 선순환을 창출합니다. 비즈니스 혁신이 많을수록 개발자 커뮤니티가 커지고, 이는 더 많은 기술 혁신을 자극하여 오픈소스의 경제적 인센티브를 증가시킵니다. 마지막으로 저는 오픈소스 3.0의 미래에 대한 견해를 말하고, 현재 기술과 비즈니스 측면에서 일어나고 있는 몇 가지 흥미로운 혁신을 지적하겠습니다.
하지만 먼저 오픈소스 기업을 설립하는 방법에 대해 이야기해 봅시다.
오픈소스 기업 성공의 세 가지 기둥
오픈소스 기업의 성공은 세 가지 기둥 위에 세워집니다. 그것들은 처음에는 연속적인 단계로 전개됩니다. 성숙한 기업에서는 기둥이 되며, 기업이 지속 가능하려면 유지하고 균형을 맞춰야 합니다:
프로젝트—커뮤니티 적합성: 여러분의 오픈소스 프로젝트는 오픈소스 코드베이스에 적극적으로 공헌하는 개발자 커뮤니티를 만듭니다. 이것은 GitHub 스타, 커밋, 풀 리퀘스트 또는 공헌자 증가로 측정할 수 있습니다.
- 제품—시장 적합성: 여러분의 오픈소스 소프트웨어는 사용자에게 채택됩니다. 이것은 다운로드 수와 사용 현황으로 측정할 수 있습니다.
- 가치—시장 적합성: 여러분은 고객이 돈을 지불할 의향이 있는 가치 제안을 발견합니다. 여기서 성공은 수익으로 측정됩니다.
- 이 세 가지 기둥은 회사의 전체 수명 주기에 걸쳐 있어야 하며, 각 기둥에는 측정 가능한 목표가 있습니다.
프로젝트—커뮤니티 적합성
프로젝트—커뮤니티 적합성은 첫 번째 기둥이며, 핵심 커뮤니티 대중과 프로젝트가 개발자에게 주는 매력과 관련이 있습니다. 오픈소스 소프트웨어 커뮤니티의 규모는 다양하지만, 충성스러운 추종자와 계속 성장하는 인기는 오픈소스 소프트웨어 프로젝트가 개발자 집단의 강렬한 관심을 불러일으키는 핵심 지표입니다. 이러한 지표에는 GitHub 스타, 협력자 수, 풀 리퀘스트 수가 포함됩니다.
오픈소스 프로젝트는 대기업이나 학계를 포함한 많은 곳에서 시작될 수 있습니다. 하지만 프로젝트가 어디서 시작되었는지는 중요하지 않고, 작업을 추진하는 프로젝트 리더가 있으며, 이 프로젝트 리더가 보통 상업적 실체의 CEO가 된다는 것이 중요합니다.
프로젝트—커뮤니티 적합성을 달성하려면 높은 접촉 참여와 개발자 커뮤니티의 지속적인 인정이 필요합니다. 최고의 프로젝트 리더는 포용과 주장 사이의 미묘한 균형을 이룰 것입니다—프로젝트 방향을 명확히 하는 명확한 결정을 내리면서, 모든 사람의 목소리가 들리고 공헌이 인정되도록 보장합니다. 이 균형이 이루어지면, 이 프로젝트는 지속적으로 건강하게 발전하고 더 많은 사람이 공헌하고 배포하도록 유도할 것입니다.
투자자로서 우리는 OSS 프로젝트 리더에게 자금을 제공하는 것을 강력히 선호합니다. 왜냐하면 그들은 코드베이스의 입력과 출력을 이해하고, 개발자 커뮤니티의 정신과 비전을 유지하는 수호자이기 때문입니다.
제품—시장 적합성
프로젝트 리더와 활발한 협력자 그룹이 생기면, 다음 단계는 제품-시장 적합성을 이해하고 측정하는 것입니다. 이 과정에서 프로젝트 리더는 명확히 해야 합니다: 오픈소스 소프트웨어가 해결하는 문제는 무엇인가? 그것은 누구를 위해 그 문제를 해결하는가? 시장에 다른 대안은 무엇인가? 사용자와 그들의 사용 사례에 대한 명확한 이해가 없다면, 프로젝트는 여러 방향으로 끌려가 동력을 잃을 수 있습니다.
이상적으로는 OSS 사용자가 부가가치 제품 또는 서비스 채널 상단의 안내자가 됩니다—시장 진입 시 더 자세히 볼 것입니다.
제품과 시장의 적합성을 연구할 때, 상업 제품을 어떻게 설명할지, 그리고 사람들이 돈을 지불할 의향이 있는 가치를 어떻게 제공할지 고려하는 것이 중요합니다. 지적하고 싶은 것은, 흔한 함정이 때때로 OSS 제품이 너무 좋을 수 있다는 것입니다. 제품—시장 적합성이 매우 좋아 가치—시장 적합성이 필요 없을 수 있으며, 이것은 수익을 추진하는 자연스러운 확장이 없다는 것을 의미합니다. 따라서 자연스러운 채택을 추진할 때, 여러분과 여러분의 커뮤니티는 나중에 무엇을 상업화할지 신중하게 고려해야 합니다.
가치—시장 적합성
마지막 단계, 보통 가장 어려운 단계는 가치—시장 적합성을 찾고 수익을 창출하는 것입니다. 제품—시장 적합성은 보통 개인 사용자가 얻지만, 가치—시장 적합성은 보통 부서와 기업 구매자를 중심으로 합니다. 가치—시장 적합성의 비결은 고객이 관심을 갖고 돈을 지불할 의향이 있는 것에 집중하는 것이며, 여러분이 무엇에서 돈을 벌 수 있는지가 아닙니다.
가치—시장 적합성은 보통 제품의 기능과 관계가 적고, 제품이 어떻게 채택되는지와 그것이 추진하는 가치 유형과 더 관련이 있습니다. OSS가 제공하는 가치는 기능뿐만 아니라 운영 우위와 규모 특성에도 있습니다. 따라서 상업 제품을 고려할 때 다음 질문을 고려해야 합니다: 여러분의 제품이 핵심 비즈니스 문제를 해결하거나 명확한 운영 우위를 제공하는가? 복제하거나 대체품을 찾기 어려운가? 팀이나 조직에 필요한 규모 특성이 OSS에서 구현되지 않은 것이 있는가?
다음 목록은 매우 상세하지 않지만, 오픈소스 기업은 다음과 같은 가치—시장 적합 특성을 찾았습니다:
- RAS(신뢰성, 가용성, 보안성)
- 도구, 플러그인
- 성능
- 감사
- 서비스
비즈니스 모델 선택
어떤 비즈니스 모델을 선택하느냐는 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는지, 그리고 그 가치를 어떻게 가장 잘 제공할지에 달려 있습니다. 이러한 비즈니스 모델은 상호 배타적이지 않으며, 여러 모델의 요소를 결합하여 하이브리드 비즈니스를 구축할 수 있다는 점에 유의하세요.
지원 및 서비스는 오픈소스 1.0 시대의 모델이며, RedHat은 이 분야에서 시장을 독점하고 규모를 확대했습니다. 이 길을 따라가기로 결정하면, 결국 RedHat과 경쟁하게 될 수 있습니다(이것이 5년 전에 제가 “왜 다른 Red Hat은 없을 것인가: 오픈소스 경제학“이라는 블로그 글을 쓴 이유입니다).
오픈 코어 모델은 오픈소스 소프트웨어 위에 부가가치 전용 코드 레이어를 추가하는 것으로, 이것은 좋은 내부 소프트웨어 모델입니다. 오픈소스 채택에 영향을 주지 않고 전용으로 유지할 수 있는 매우 가치 있는 구성 요소(예: 보안 또는 통합)가 있다면, 오픈 코어는 좋은 모델입니다. 주의: 오픈 코어를 사용할 때, 어떤 기능이 어떤 코드에 속하는지 결정할 때 커뮤니티 소외가 문제가 될 수 있습니다. 저는 자신의 회사에서 이것을 보았고, 커뮤니티와 올바르게 조정하는 방법을 찾는 것이 매우 중요합니다. 여기서 궁극적인 함정은 커뮤니티가 여러분의 전용 측면 행동을 좋아하지 않는다고 판단하여 프로젝트를 포크하거나 동일한 코드베이스를 중심으로 새 프로젝트를 시작하는 것입니다.
SaaS 모델에서는 완전한 호스팅 소프트웨어를 제공합니다. 여러분의 가치와 경쟁 우위가 소프트웨어의 우수한 운영에 있다면, SaaS는 좋은 선택입니다. 그러나 SaaS는 보통 클라우드 호스팅을 기반으로 하기 때문에, 퍼블릭 클라우드가 여러분의 오픈소스 코드를 가져와 경쟁에 참여할 수 있습니다.
클라우드 & 경쟁 장벽
오픈소스 기업이 일정 수준의 성숙도에 도달하면, 퍼블릭 클라우드의 위협과 라이선스 주제가 나타날 수 있습니다. 라이선스는 논쟁이 많은 주제이며, 중요하지만, 저는 기업이 초기에 라이선스 논의에 너무 많은 시간을 보내는 것을 봅니다.
저는 또한 퍼블릭 클라우드 공급자의 위협에 과도하게 집중한다고 생각합니다. 이러한 공급자가 오픈소스 프로젝트를 제공할 수 있지만, 지금까지 제가 아는 한, 오픈소스 기업이 클라우드 제공자에게 완전히 대체된 것은 없습니다.
오픈소스 기업에게 더 중요한 질문은: 코드가 경쟁 장벽이 아니라면, 그렇다면 무엇이 경쟁 장벽인가?
답은 오픈소스의 원래 강력한 점으로 돌아갑니다: 커뮤니티와 개발에 대한 여러분의 관점입니다. 독립 오픈소스 기업에는 세 가지 주요 경쟁 우위가 있습니다:
- 기업 고객은 공급자에 잠기는 것을 원하지 않습니다;
- 기업 고객은 코드를 작성한 사람에게서 소프트웨어를 구매하기를 원합니다;
- 대기업은 여러분의 전문 지식을 갖추고 있지 않습니다.
이 세 가지를 결합하면, 저는 이것이 진정한 경쟁적 부가가치라고 생각하며, 우리가 아직 대형 클라우드 제공자가 독립 오픈소스 기업을 완전히 대체하는 것을 보지 못한 이유입니다.
이제 세 가지 기둥을 모두 소개했으니, 그것들을 중심으로 조직을 구축하는 방법을 살펴봅시다.
오픈소스 기업에게 더 중요한 질문은: 코드가 경쟁 장벽이 아니라면, 그렇다면 무엇이 경쟁 장벽인가? 커뮤니티.
시장 진입: 오픈소스는 깔때기 상단에 위치
여러분의 오픈소스 커뮤니티는 개발자 주도의 깔때기 상단 활동입니다. 기업을 구축하는 것은 이 오픈소스 깔때기 상단을 강력한 가치 주도 상업 제품에 연결하는 것입니다. 깔때기 아이디어는 새롭지 않지만, 오픈소스 기업에게는 확실히 다릅니다. 이 섹션에서 저는 오픈소스 작업이 깔때기의 다양한 단계에서 어떻게 통합되고 상업 작업에 융합되는지, 그리고 각 단계가 다른 단계와 어떻게 조정되어 작동하는지 소개하겠습니다.
오픈소스 시장 진입 깔때기는 네 단계와 핵심 조직 기능으로 나뉩니다.
- 개발자 커뮤니티 관리는 오픈소스 제품에 대한 인식과 관심을 촉진합니다.
- 효과적인 제품 관리는 무료 오픈소스 제품에 많은 사용자를 가져올 것입니다.
- 리더십과 비즈니스 개발은 이러한 사용자의 의도를 평가하여 기업의 잠재적 가치와 판매 기회를 식별합니다.
- 셀프 서비스(바텀업)와 판매 서비스(탑다운)는 기업에 유료 제품 또는 서비스의 가치를 전달하고 확대합니다.
이러한 단계와 기능을 더 자세히 살펴봅시다.
첫 번째 단계: 인식과 관심—개발자 커뮤니티 관리
개발자 구전을 추진하는 것—사용자 등록과 다운로드 수로 측정—은 이 깔때기 후기 단계의 성공에 매우 중요합니다. 회사 설립 초기에 창업자는 종종 이 시기의 첫 번째 전도사입니다. 회사가 확장됨에 따라, 전문 기술과 강력한 소통 기술을 모두 갖춘 전담 개발 전도사 팀을 갖는 것이 중요합니다. 이것은 드문 조합이지만, 한 사람이 기술과 소통 기술을 모두 갖추면 쉽게 발견할 수 있습니다. 그러한 개발자를 발견하면 고용하고, 회의와 소셜 미디어에서 개발자 커뮤니티와 소통하고, 프로젝트의 중요성과 가치를 설명하게 하세요.
영업과 개발자 홍보 메시지를 통일해야 하지만, 커뮤니티 매니저가 “판매”하기를 원하지 않습니다. 그들은 제품에 관심을 불러일으키고, 제품을 알리며, 판매를 강조하면 커뮤니티에서 신뢰를 손상시킬 수 있습니다.
회사를 설립할 때, 오픈소스 프로젝트와 동일한 이름과 브랜드를 사용할지 결정해야 합니다. 어느 방법이든 성공한 회사가 있으며, 각각 장단점이 있습니다. Databricks와 Spark와 같은 독립적인 이름은 브랜드 희석을 방지하고 라이선스 유연성을 제공할 수 있으며, 동일한 이름은 보통 OSS 프로젝트에 더 많은 동력을 제공할 수 있지만, 이익을 위해 사용된다고 생각하면 오픈소스 커뮤니티를 소외시킬 수 있습니다.
마지막으로, 사용자 등록과 다운로드는 오픈소스 소프트웨어와 전용 소프트웨어의 공통 표준이므로, 비결은 무엇을 측정하느냐가 아니라 측정의 정밀도에 있습니다. XenSource에서 우리는 한때 부정확한 숫자를 얻었습니다. 왜냐하면 우리가 측정한 다운로드 수에 시작되었지만 완료되지 않은 다운로드가 많이 포함되어 있었기 때문입니다. 사용자 등록과 관심을 측정하는 방법을 지속적으로 최적화하면 다운로드가 다음 깔때기 단계에 도달할 수 없는 허영 지표가 되는 것을 방지할 수 있습니다.
두 번째 단계: 생각—제품 관리
다음 단계는 생각입니다. 개발자 커뮤니티에 가입하면, 목표는 개발자와 사용자의 호감, 채택, 가치를 극대화하는 것입니다. 오픈소스 깔때기의 두 번째 단계는 보통 제품 관리를 통해 완성됩니다.
효과적인 제품 관리는 이 단계를 지원하는 많은 기능을 수행합니다: 폐쇄 소스 로드맵과 오픈소스 로드맵 관리, 개발자 및 사용자와 의사결정 소통, 제품에 분석 기능을 구축하여 사용 패턴에 대한 더 많은 정보를 수집하고 판매 기회를 예측합니다.
전용 소프트웨어와 달리, 오픈소스 기업은 종종 두 개의 로드맵을 관리해야 합니다. OSS CEO와 창업자는 보통 이러한 로드맵을 관리하고 하나가 다른 하나를 어떻게 충족시키는지에 대부분의 시간을 보냅니다. 저는 그것들이 같은 페이지에 있어 서로 어떤 관계가 있는지, 각각 어떤 기능을 제공하는지 쉽게 볼 수 있기를 바랍니다.
가장 성공적인 회사와 창업자는 유료와 무료를 설명하고 소통하는 데 도움이 되는 프레임워크 또는 지침이 있습니다. 예를 들어, PlanetScale은 공급자 잠금을 생성할 수 있는 프로젝트를 오픈소스로 보장하는 데 전념하며, 이것이 가져오는 가치는 오픈소스 커뮤니티와 기업 고객의 선의를 유지할 수 있다는 것입니다. 기능 비교표가 있으면 고객과 커뮤니티가 무료 소프트웨어와 유료 소프트웨어가 제공하는 다른 가치를 이해하는 데 도움이 됩니다.
연구와 개발의 투명성, 그리고 커뮤니티 피드백을 제품 로드맵에 통합하는 것은 커뮤니티 신뢰를 유지하는 데 특히 중요합니다. 많은 성공적인 오픈소스 기업은 여전히 활발하며 종종 해당 오픈소스 프로젝트의 주요 공헌자입니다. 예를 들어, Databricks의 Spark 공헌은 다른 회사의 10배입니다.
제품 자체에 대해, 사용자를 이해하고 OSS 사용자 중 구매자로 전환될 비율을 예측하는 데 도움이 되는 분석 기능을 구축해야 합니다. 사용자가 제품을 갖게 되면, 제품 사용 분석은 가치—시장 적합성을 통해 제품—시장 적합성을 결정하고, 무료 사용자에서 유료 사용자로 전환되는 인원을 파악하여 판매 기회를 예측하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 항상 100명의 사용자 중 5명이 유료 사용자로 전환된다면, 5%를 추정치로 사용하여 재무 모델을 구축할 수 있습니다.
이것은 복잡한 과정이 될 수 있으며, 무료와 유료 사이의 최적의 경계를 식별하기 위해 다양한 제품 패키지를 실험해야 합니다. 많은 오픈소스 창업자에게 이 제품 실험은 끝없는 여정이며, 시장 출시 성공은 긴밀한 제품 피드백 주기에 달려 있습니다.
세 번째 단계: 평가 & 의도—잠재 고객 & 비즈니스 확장
깔때기의 다음 단계—평가와 의도—는 잠재 고객 & 비즈니스 확장 관련 이론을 검증하고 정제하는 것과 관련이 있습니다. 목표는 잠재 고객(sales qualified leads, SQL)의 성공 측정을 통해 사용자에서 기업 구매자로의 성공 경로를 찾는 것입니다.
첫 번째 부분은 아웃바운드 마케팅입니다. 아웃바운드 마케팅은 깔때기 상단 개발 전도사가 잘 아는 패턴을 기반으로 특정 세분 시장에 우선 집중해야 합니다. 오픈소스 사용자를 주시하고, 어떤 역할과 부서가 제품을 사용하고 있는지, 그들의 관심이 무엇인지 파악하세요. 그런 다음 아웃바운드 마케팅의 목표를 제품에 가치가 있다고 생각하는 엔지니어링 매니저, DevOps 또는 IT 담당자로 설정할 수 있습니다.
다음은 영업 확장 작업입니다. 영업 확장 대표(SDR)는 고객 성공을 이루는 방법을 채택해야 하며, 완전히 제품을 판매하기 위한 것이 아니며, 항상 사용자의 요구와 제품 사용 상황에 호기심을 유지해야 합니다.
활동에서 리드를 얻을 때, 두 가지 주요 필터링 조건이 있습니다: 1) 개발자 또는 사용자가 어떤 조직을 대표하는가? 2) 그들이 프로젝트를 다운로드하거나 참여했으며, 목표는 그것을 더 큰 기업 목표를 달성하는 데 도움이 되는 것으로 삼는가?
네 번째 단계: 구매 & 확장—인하우스 & 현장 영업
적격 잠재 고객이 생기면, 기업에 판매하는 두 가지 활동이 있을 수 있습니다. 첫 번째는 셀프 서비스 바텀업 활동으로, 기업 내 사용자가 점진적으로 제품을 채택하고 비용을 지불합니다. 일반적으로 이 제품은 개인용입니다. 두 번째는 영업 서비스 활동으로, 더 전통적인 탑다운 방식을 사용하여 부서 수준에서 거래하거나 전체 기업 범위에서 사용을 확대합니다.
성공과 실패는 어떻게 생겼는가
제 동료 Martin Casado가 그의 저서 “성장, 영업, B2B의 새 시대“에서 지적한 것처럼, 유기적 성장과 기업 영업을 동등하게 대우하면 몇 가지 일반적인 오픈소스 비즈니스 실패 모드가 발생할 수 있습니다. 첫째, 오픈소스 사용자가 구매자로 전환되지 않습니다. 이 경우 제품—시장 적합성은 좋지만 가치—시장 적합성이 없습니다.
두 번째 실패 모드에서는 OSS 프로젝트 발전이 기업 영업보다 뒤떨어집니다. 이때 제품—시장 적합성이 좋지 않을 수 있습니다. 세 번째 경우, 상업 제품이 개발 커뮤니티에서 신뢰를 손상시킵니다. 전용 것이 너무 많고 오픈소스 것이 너무 적어, 오픈소스 프로젝트가 생기를 잃습니다.
깔때기 상단은 모든 후속 작업의 핵심이므로, 먼저 개발 커뮤니티, 오픈소스 프로젝트, 사용자에 투자한 다음, 정식 마케팅과 영업을 하세요. 세 가지 핵심 질문을 절대 잊지 마세요: 누가 사용자인가? 누가 구매자인가? 오픈소스와 상업 제품이 각각에게 어떤 가치를 제공하는가?
성공하면 위와 같은 차트를 볼 수 있습니다. y축은 고객당 수익이고, x축은 시간입니다. 이 그래프는 제가 GitHub 전 이사회 멤버로서 직접 관찰한 것으로, 탑다운과 바텀업 영업이 수익이 집계되어 있음을 보여줍니다. 여기서 요점은: 수익이 레이어 케이크처럼 보이면 좋은 징조입니다. 주황색 선은 개인에서 오는 바텀업 수익이며, 보통 이러한 수익선이 있습니다. 다음 수익선은 부서 구매자에게 판매하는 것일 수 있지만, 이것은 탑다운이며, 보통 인하우스 영업을 사용합니다. 레이어 케이크의 다음 부분은 현장 영업 또는 직접 영업으로, 전체 기업에 판매하거나 계정을 확장합니다. 각 수익선을 최적화하려면, 무작위로 영업 활동을 하지 말고, 특정 기능을 갖추고 목적 있게 이 작업을 추진하는 사람을 찾으세요.
마지막으로, 제품에 따라 셀프 서비스 또는 인하우스 영업만 있을 수 있습니다. 이것은 괜찮으며, 제품의 복잡성과 어디서 어떻게 가장 잘 사용하는지에 달려 있습니다. 저는 대부분 오픈소스 기업이 탑다운과 바텀업 영업 활동의 조합을 갖고 있으며, 보통 바텀업으로 시작한 다음 그 위에 수익 확장 활동을 추가한다는 것을 발견했습니다.
OSS 3.0—오픈소스가 모든 소프트웨어 기업의 구성 요소가 되다
소프트웨어가 세계를 삼켰듯이, 오픈소스도 소프트웨어를 삼키고 있습니다.
오늘날 Facebook에서 Google에 이르는 거의 모든 주요 기술 기업은 오픈소스 소프트웨어를 기반으로 합니다. 이 기업들도 점점 더 자체 오픈소스 프로젝트를 구축하고 있습니다—예를 들어, Airbnb는 30개 이상의 오픈소스 프로젝트를, Google은 2000개 이상을 갖고 있습니다!
미래에 이 선순환은 계속될 것입니다. 기술적으로 인공지능, 오픈소스 데이터, 블록체인은 신흥 혁신의 몇 가지 예입니다. 다음 세대 비즈니스 모델은 광고 지원 OSS(대형 전용 기업이 오픈소스 프로젝트를 지원하는 것처럼), 데이터 주도 수익, 암호화 토큰(블록체인 화폐화)을 포함할 수 있습니다.
저는 오픈소스 3.0이 오픈소스 기업에 대한 우리의 생각과 정의를 확장할 것이라고 믿습니다. 오픈소스는 더 이상 RedHat, Elastic, Databricks, Cloudera가 아닐 것입니다; 그것은—적어도 부분적으로—Facebook, Airbnb, Google, 그리고 오픈소스를 핵심 비즈니스로 삼는 다른 모든 기업이 될 것입니다. 이런 식으로 오픈소스를 볼 때, 진행 중인 르네상스는 아직 초기 단계일 수 있습니다. 오픈소스 소프트웨어의 시장과 가능성은 우리가 상상하는 것보다 훨씬 큽니다.
원문 링크: https://a16z.com/2019/10/04/commercializing-open-source/
재인용 출처: 개발자 관계 »
